En su calidad de líder del sector aeroespacial y de defensa, EADS trabaja de forma constante para aprovechar la reputación que le ha granjeado la excelencia de sus productos, sus procesos y sus empleados. Centrada en la mejora continua y en el fomento de la confianza del cliente mediante la mejora de la entrega puntual y de calidad (“OTOQD”), EADS exige que la totalidad de las áreas de su negocio operativo se impongan el reto de mejorar sus niveles de calidad y excelencia operativa, tanto internamente como a lo largo de la cadena de suministros

• “EADS está plenamente comprometida con la consecución de los mayores niveles de satisfacción del cliente, impulsando mejoras continuas en la calidad de sus productos, procesos y personal e implantando los Sistemas de Gestión de Calidad más exigentes.
• EADS trata activamente de conocer la opinión del cliente a través de un proceso estructurado de revisiones al cliente a nivel de todo el Grupo.”

El Responsable Principal de Calidad (Chief Quality Officer – “CQO”) es el encargado de estimular, dirigir y apoyar a las unidades de negocio para que pongan en práctica mejoras continuas en los resultados de entrega puntual y de calidad a nivel operativo, y de mantener y mejorar la confianza que los clientes han depositado en EADS. En particular, preside un Consejo de Calidad de EADS compuesto por altos ejecutivos procedentes de las unidades de negocio para acordar con ellos actuaciones y prioridades, así como para dirigir la implantación de un programa de entrega puntual y de calidad en todas las unidades de negocio, facilitando el apoyo y liderando una red de expertos a nivel operativo de las unidades de negocio para asegurarse de que todo el Programa de Excelencia Operativa y de Calidad (“QOEP”) esté organizado en función de las necesidades, prioridades y madurez de cada una de las unidades de negocio. Asimismo representa a EADS en foros relevantes en materia de calidad, estandares y normas tanto a nivel nacional como internacional, en concordancia con la condición de EADS como empresa global del sector aeronáutico y de la defensa.

En el segundo semestre de 2004, se lanzó una importante iniciativa destinada a mejorar la confianza y la satisfacción del cliente mediante el impulso de mejoras operativas en los procesos industriales que contribuyen a realizar una entrega puntual y de calidad de los productos y servicios a los usuarios finales. En 2005 dicho ‘Programa de Excelencia Operativa y de Calidad’ (“QOEP”) fue aplicado en las unidades de negocio de EADS.

Este programa actúa sobre cinco áreas principales de mejora:

A comienzos de 2005 lograba definirse una metodología común con vistas a una aplicación consistente en todo el Grupo. Esta metodología del proceso de Revisión del Cliente (“CRp”) se basa en una serie estructurada de entrevistas llevadas a cabo con los principales responsables de los clientes estratégicos de EADS. Las entrevistas son llevadas a cabo por los directivos de mayor nivel de las unidades de negocio.

El objetivo consiste en medir el nivel de confianza del cliente, que es mucho más importante que la satisfacción para determinar su lealtad. EADS aspira a evaluar (y mejorar de manera permanente) la relación entre el Grupo y cada uno de sus clientes. Dichas entrevistas dan lugar a planes de mejora, siendo el entrevistador el responsable de comunicar al entrevistado los avances realizados por dichos planes.

En 2005 se completaron cinco revisiones (MTA, DS España, Eurocopter, Seca y Socata); tres de estas revisiones se encuentran en fase de planificación (MTA, DS España y Eurocopter). Seis unidades de negocio iniciaron la etapa de diseño y revisión, principalmente para clientes en el ramo de la defensa.

En 2005 se han preparado asimismo otros CRps de mayor complejidad. La ejecución de los mismos tiene lugar a nivel nacional en vez de hacerlo a nivel de las unidades de negocio ya que las actividades de compra procedentes de los gobiernos, por su naturaleza, superan a las unidades de negocio. La revisión española se llevó a cabo en 2005; la francesa se inició en 2005 y durará hasta mediados de 2006. La alemana y la británica se iniciarán en 2006.

Más del 70% de los productos de EADS procede de proveedores externos. Si un proveedor falla en calidad o en plazos de entrega de los suministros también fallará EADS. Ya no es suficiente gestionar la cadena de suministros a través de los mecanismos contractuales tradicionales. El proceso interno de cada proveedor requiere la existencia de una mayor transparencia para permitir una pronta reacción en caso de deficiencias (lo mismo se aplica a las propias deficiencias de EADS que pudieran reducir los resultados del proveedor). En 2005, EADS desplegó un sistema de diagnóstico de la cadena de suministros (estudios de dos o tres semanas) en varias unidades de negocio, para verificar la existencia de posibles puntos débiles en la gestión de la cadena de suministros, y elaborar, a partir de los mismos, unos ‘Planes de Respuesta a 90 días’.

En 2005 se llevaron a cabo diez diagnósticos en siete unidades de negocio: Electrónica de Defensa, Sistemas de Aviación Militar, Astrium, Sistemas de Defensa y Comunicación, LKF, Seca y MTA.

Dichos estudios dieron origen a planes de actuación en tres unidades de negocio (una en Electrónica de Defensa y Seca, dos en MTA). La aplicación comenzó en el año 2005 (otras unidades de negocio están preparando planes de mejora).

Hasta 2005, EADS “únicamente” esperaba que cada directivo mejorase la eficacia operativa de su equipo; en la actualidad, EADS proporciona a sus directivos una metodología y un conjunto de herramientas para la mejora. Tal es el cometido de la metodología “DRIVER” diseñada en 2005, junto con los procedimientos de formación correspondiente (más de 50 módulos de formación y 30 herramientas). DRIVER está diseñada específicamente para EADS. La formación correspondiente puede facilitarse en formato “Green Belt EADS” (una semana), o bien “Black Belt EADS” (cuatro semanas). Para ser reconocido como Impulsores de Calidad, los Black Belts EADS, además de su formación, deberán completar un proyecto de mejora que puede extenderse hasta seis meses, aportando ventajas evaluadas en términos de resultados en calidad y plazos, ahorro de costes o ambas.

En 2005, 97 Black Belts EADS fueron formados a lo largo de siete sesiones en MTA, Eurocopter, Electrónica de Defensa, Airbus, Seca, LFK y Socata. Seis empleados adquirieron su cualificación a base de completar el proyecto de mejora y 16 pasaron por el ciclo de formación para Green Belt.

Todos los procesos de EADS constan de etapas: desde la oferta hasta la entrega de muestras para un proceso de desarrollo; desde el mecanizado hasta el montaje final para un proceso de fabricación. Antes de que el producto pase a la etapa siguiente, cada paso deberá ser cuidadosamente verificado. De otro modo los problemas podrían transferirse a una fase del proceso en la que su resolución fuera más complicada y costosa. Partiendo de esta simple evidencia se comenzó a aplicar una metodología en algunas unidades de negocio, estableciendo contratos internos por escrito entre las dos partes (en sentido ascendente y descendente) situadas a cada lado de una “puerta” entre dos etapas importantes de un proceso de desarrollo o de producción.

Este sistema de puertas de calidad ha seguido extendiéndose durante el año 2005. Airbus lo había aplicado con anterioridad a este ejercicio; Eurocopter comenzó a aplicar su puerta de calidad en 2005.

En 2005 se definió una serie de parámetros de medición de alto nivel para evaluar los resultados de las mejoras en las unidades de negocio, en términos de confianza del cliente y entrega puntual y de calidad, que comenzaron a aplicarse el mismo año.

He aquí las tres mediciones genéricas:

• Índice de Confianza del Cliente (derivado del procedimiento de valoración del cliente al cual se hizo mención anteriormente);
• Índice de entrega puntual y de calidad para programas de desarrollo; y
• Índice de entrega puntual y de calidad para productos de suministro tangibles.

La aplicación de estas mediciones es competencia de los jefes de las unidades de negocio.

En 2005 se han definido mediciones de alto nivel normalizadas en cinco unidades de negocio (MTA, Electrónica de Defensa, Eurocopter y Sistemas de Aviación Militar), estando operativas en dos de ellas (MTA y Electrónica de Defensa).