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En tant qu’entreprise mondiale du secteur de l’aérospatiale et de la défense, nos clients et nos actionnaires doivent être notre priorité. Les premiers attendent les performances qui leur ont été annoncées. Les seconds attendent le meilleur retour sur investissement possible. L’amélioration continue reste le principe clé pour garantir la satisfaction de ces attentes.
EADS cherche en permanence à tirer profit des avancées technologiques pour mettre au point des produits qui apportent un avantage concurrentiel à ses clients. Cependant, le caractère ambitieux des nouveaux programmes d’EADS s’accompagne de défis opérationnels, tant au sein du Groupe que parmi ses fournisseurs ; des défis qui portent autant sur le développement de produits que sur les processus de fabrication associés.
En 2005, les Présidents exécutifs d’EADS ont fait de l’amélioration une composante fondamentale de leur stratégie à long terme. Ils ont lancé un vaste programme, à l’échelle du Groupe, pour déterminer comment améliorer les processus opérationnels et s’assurer d’un contrôle maximum en termes de qualité, de respect du cahier des charges, de coûts et de délais et afin d’envisager comment le partage des meilleures pratiques peut intervenir au sein du Groupe.
Compte tenu du rôle croissant que jouent l’innovation, d’une part, dans l’accélération du développement des nouveaux produits, et l’internationalisation, d’autre part, pour alimenter la croissance future, l’amélioration au niveau opérationnel est un élément plus indispensable que jamais.
En tant que leader de l’industrie aérospatiale et de défense, agissant aux côtés de partenaires industriels répartis dans le monde entier, il est vital et incontournable, pour EADS, de disposer de processus opérationnels d’envergure mondiale.
L’initiative d’amélioration à long terme d’EADS concernera précisément l’exécution des principaux processus opérationnels associés à l’ingénierie, à la fabrication et aux achats. Elle se concentrera notamment sur le lancement des nouveaux produits et la chaîne logistique. Cette initiative prendra appui sur les programmes déjà lancés, sur la mise en commun des ressources dans tout le Groupe, en donnant aux individus les compétences dont ils ont besoin pour parvenir à de réelles améliorations, et en mettant en œuvre les processus et les outils technologiques les plus performants dans leur catégorie.
Amélioration – une priorité stratégique
Maîtriser les solutions déjà éprouvées et testées
Dans le cadre de l’amélioration des processus de lancement de nouveaux produits, EADS cherche à maîtriser les solutions adoptées dans d’autres secteurs industriels à la pointe de la technologie. Dès lors s’impose un vaste changement culturel. Le défi est encore plus grand, alors qu’EADS accroît sa dépendance à l’égard de certains de ses principaux fournisseurs s’agissant du développement de produits. A mesure qu’EADS s’oriente de plus en plus vers un rôle d’architecte et d’intégrateur, le Groupe doit évoluer vers un véritable esprit de partenariat avec ses fournisseurs.
Au niveau de la chaîne logistique, EADS peut adapter des processus de pointe et les technologies de l’information qui les accompagnent. Afin de parvenir à une performance de classe mondiale à ce niveau, il sera cependant indispensable de faire appel aux outils informatiques les plus pointus, à même de compléter ceux déjà utilisés par les Unités Opérationnelles.
Des initiatives préliminaires, telles que les examens clients (Customer Reviews) ou le programme « Black Belt » destiné à former, en interne, des experts par domaine, ont été bien reçues dans les Unités Opérationnelles en 2005 et la demande de support opérationnel est forte.
Route 06
Airbus a déjà consenti des efforts d’amélioration similaires dans le cadre de son programme baptisé « Route 06 ». Bien que conçu à l’origine pour dégager des économies, le programme « Route 06 » a donné naissance à une organisation plus rationnelle et plus efficace, comme en atteste la réduction notoire des délais d’exécution chez l’avionneur. En effet, entre 2003 et 2005, le délai entre le moment où l’acheteur d’un appareil monocouloir définit son cahier des charges, en termes de moteurs et d’aménagement de la cabine, et la livraison effective de l’avion, est passé de neuf à sept mois. L’expérience acquise avec « Route 06 » peut être reprise pour réaliser des améliorations similaires dans d’autres parties du Groupe.
En 2004, la Division Systèmes de Défense et de Sécurité a démarré un programme complet, baptisé « Programme et Gestion des risques » (
PRM), dont l’objectif était d’améliorer les compétences clés et les processus qui leur sont associés, de manière durable dans l’ensemble de la Division. L’adoption d’un tel programme à l’échelle du Groupe entier sera également envisagée.
