Afin de maximiser la valeur pour ses actionnaires et d’équilibrer son portefeuille d’activité, la Direction d’EADS vise à positionner EADS comme un leader sur les grands marchés de l’aérospatiale et de la défense. Outre la mise en œuvre de solutions afin de relever les défis opérationnels actuels, EADS entend continuer à privilégier la création de valeur d’une qualité supérieure au bénéfice de ses clients, par une offre de solutions innovantes en matière de produits et services. Pour y parvenir, le Groupe s’est fixé quatre objectifs stratégiques à long terme destinés à permettre une création de valeur durable pour ses actionnaires :

• Cibler une position de leader à long terme de l’aviation commerciale : En dépit des difficultés rencontrées en 2006, EADS continuera à viser la place de leader du marché de l’aviation commerciale. EADS cherchera notamment à proposer à ses clients un portefeuille complet de produits, tout en poursuivant la conclusion de partenariats sur la scène internationale. Le contrôle exercé à 100 % sur Airbus permet une intégration accrue de l’avionneur au sein d’EADS et augmente les gains d’efficacité sur le long terme.
• Développer de solides vecteurs de croissance afin d’améliorer l’équilibre du portefeuille : Confrontée aux restrictions des budgets gouvernementaux d’équipements et à la rareté des nouveaux programmes lancés en Europe, EADS fonde sa stratégie de croissance sur deux axes : une approche mondiale et des efforts accrus pour élargir son offre par l’utilisation de la large gamme de savoir-faire et de produits existants du Groupe. Le Groupe examine toutes les options de croissance, notamment les acquisitions stratégiques susceptibles de renforcer son potentiel de croissance interne sur le long terme, d’améliorer le positionnement concurrentiel du Groupe et/ou de renforcer son portefeuille. La Direction d’EADS considère l’accroissement de sa présence sur les marchés de services comme l’un des axes prioritaires. En effet, à ce jour, la gamme de produits EADS en service — tant dans le domaine commercial que dans la défense — est jeune et connaît une croissance rapide. Accompagner ce portefeuille de produits tout au long de sa durée de vie constitue donc un objectif clé.
• Devenir un groupe industriel véritablement global : Pour préserver un accès au potentiel de croissance de marchés où l’approche commerciale traditionnelle a atteint ses limites, EADS conçoit une stratégie industrielle à long terme et qui comprend une politique de déploiement industriel sur les principaux marchés du globe. Cette approche permettra en outre de réduire l’exposition du Groupe au dollar américain par le biais d’une politique d’achat globale et d‘une implantation industrielle dans certains pays.
• Restaurer la rentabilité du Groupe et préserver ses capacités financières à long terme : Par le biais d’une réduction de ses coûts et la rationalisation de son organisation industrielle grâce à des programmes comme Power8, EADS va surmonter ses défis industriels immédiats et, finalement, rétablir un niveau de profitabilité attractif pour ses actionnaires. EADS va également ajuster sa politique de financement afin d’anticiper les besoins à long terme liés au développement de nouveaux produits et les conséquences d’un retournement éventuel du marché d’avions commerciaux, dans l’optique de garantir une structure de bilan optimale. La rentabilité des activités du Groupe hors Airbus a fortement progressé avec un EBIT* record de 810 millions d’euros en 2006, et l’objectif est de continuer à améliorer ces résultats, tant en valeur relative qu’en valeur absolue.

Pour atteindre les objectifs stratégiques décrits ci-dessus, un renforcement de l’intégration opérationnelle du Groupe est crucial. En conséquence, le Groupe cherchera à développer une approche commerciale commune et à souligner l’importance d’un partage des technologies et des procédures afin de stimuler la croissance et de générer des économies. La Direction d’EADS a ainsi identifié trois leviers de croissance et de rentabilité : Innovation, Internationalisation et Amélioration.

Innovation — Se concentrer sur tous les aspects de la technologie et proposer des solutions nouvelles

L’innovation, en termes de produits, de technologie, de fabrication et d’offre aux clients, définira l’avenir du Groupe. Avec le raccourcissement des cycles de développement et l’émergence de nouveaux concurrents sur l’ensemble de ses marchés, EADS doit maintenir son excellence technologique et couvrir un large spectre de compétences afin de garantir sa position de leader sur ces marchés.

En valeur absolue comme en pourcentage de son chiffre d’affaires, EADS a toujours consacré une part de ses ressources à la recherche et au développement plus importante que ses concurrents. En 2006, EADS a consacré environ 2,5 milliards d’euros en R&D autofinancée, soit 6 % de son chiffre d’affaires. La Société a également renforcé son département des Technologies au travers de la nomination d’un Directeur technique qui sera placé sous l’autorité directe des Présidents Exécutifs et des membres du Comité Exécutif.

Afin de maintenir son avance technologique, EADS s’est fixé des objectifs ambitieux en termes d’innovation technologique. Grâce au recours systématique aux tout derniers outils numériques de conception et d’ingénierie, le Groupe sera en mesure de réduire les délais de développement de ses nouvelles plates-formes. EADS prévoit d’accélérer le rythme de mise à jour de ses technologies clés, de manière à éviter de se faire distancer par ses concurrents. Le Groupe multipliera également le nombre de programmes technologiques développés en coopération avec des partenaires universitaires et industriels, dans le monde entier.

Dans le domaine commercial, la croissance des activités comme celles d’Eurocopter et d’Airbus dépendra de leur capacité à relever les défis de la protection de l’environnement, de la pénurie de pétrole ou des attentes accrues en matière de sécurité et de sûreté. Les grandes technologies d’avenir, notamment les matériaux composites, la recherche aéronautique avancée et les outils de pointe de PLM (Product Lifecycle Management ou gestion du cycle de vie des produits) seront à la base des succès commerciaux de demain. Afin de tirer avantage de ces technologies, les Divisions doivent combiner leurs savoir-faire avec les ressources disponibles dans le Groupe.

Dans le domaine de la défense et de l’espace, la transformation des forces armées et des administrations en charge de la sécurité publique, aux États-Unis comme en Europe, ainsi que la nécessité d’utiliser plus efficacement les budgets de défense existants, ont entraîné une évolution de la demande des clients d’EADS. Par conséquent, EADS se doit d’offrir de nouvelles solutions en termes de capacités supérieures de pointe pour des programmes de Défense & Sécurité intérieure (tels que C4ISR), sécurité des frontières, défense aérienne étendue, drones et applications spatiales, tout en s’appuyant sur le succès de ses plates-formes existantes et sur les dérivés militaires de ses produits civils pour conquérir de nouveaux marchés.

Outre la fourniture des solutions de systèmes les plus en pointe EADS va proposer des solutions innovantes de services pour renforcer son activité de gestion de projet. EADS entend notamment élargir son offre de services externalisés et ce, pour capitaliser sur l’expérience récemment acquise grâce à un contrat de management sur le long terme.

Internationalisation — Devenir un Groupe industriel mondial

Afin de garantir le développement du Groupe dans certains pays, une présence industrielle est souvent un atout décisif. Cette présence doit cependant être orchestrée au niveau du Groupe afin d’anticiper plus rapidement les besoins de développer des synergies et de faire en sorte que les Unités Opérationnelles mettent en place des stratégies cohérentes.

Conformément à cette approche, EADS cherche à s’établir comme acteur local fort sur les marchés stratégiques que sont les États-Unis, la Chine, la Russie, la Corée du Sud et l’Inde. La mise en œuvre d’une vision à long terme et d’une empreinte industrielle par EADS dans ces marchés vise à ouvrir ces marchés sur le long-terme, tout en lui permettant de bénéficier de leur important potentiel de croissance, de compétences technologiques et lorsque c’est possible, l’opportunitée de partage du risque de change et d’avantages structurels en termes de coûts. En 2006, les efforts pour conforter l’implantation industrielle d’EADS dans ces marchés stratégiques se sont poursuivis par le biais d’investissements ciblés et la participation dans des partenariats stratégiques.

Aux États-Unis, EADS vise à apparaître comme une entreprise citoyenne, respectée sur le premier marché mondial de la défense et de la sécurité intérieure. Pour y parvenir, le Groupe applique une approche stratégique qui se fonde sur quatre piliers : la création d’une présence industrielle aux États-Unis, le développement de relations transatlantiques avec les principaux acteurs américains de l’aéronautique et de la défense, l’acquisition de sociétés de défense de petite et moyenne taille et la coopération avec les principales sociétés américaines du secteur. EADS a établi plusieurs partenariats avec les acteurs clés du marché : ATM (la Division Avions de Transport Militaire) s’est allié avec Raytheon pour la campagne du Future Cargo Aircraft, avec Northrop Grumman pour l’avion-ravitailleur KC-30 (décision comprise d’une chaîne d’assemblage final en Alabama) et Eurocopter s’est alliée avec Sikorsky pour le programme Light Utility Helicopter. L’année 2006 a marqué une étape décisive avec la sélection d’Eurocopter par l’armée américaine pour le programme LUH, programme dont la valeur potentielle globale dépasse 2 milliards de dollars US.

La Chine a été le pays pilote de l’approche industrielle à long terme d’EADS. La coopération industrielle a été progressivement renforcée au cours des dernières années. Airbus a signé, en octobre 2006, un accord-cadre avec un consortium chinois portant sur la mise en place d’une chaîne d’assemblage final d’A320 en Chine. EADS a également procédé à la mise en place de plusieurs accords stratégiques signés au cours des années précédentes avec des partenaires chinois. Eurocopter a par exemple développé conjointement avec AVIC II, l’EC 175, un nouvel hélicoptère polyvalent. Le Groupe a investi dans partenariats stratégiques à long terme en Chine, afin de maintenir son leadership sur le marché de l’aviation commerciale.

En Corée du Sud, Eurocopter développe, en collaboration avec KAI, un tout nouvel hélicoptère de transport militaire (8 tonnes). Ce projet doit servir de base à l’expansion commerciale d’EADS dans ce pays.

L’Inde s’est déjà affirmée comme un marché à fort potentiel commercial (environ 7 % du carnet de commandes d’EADS). En septembre 2006, le Groupe a donc pris la décision d’y créer un Centre technologique ceci permettra à EADS d’étendre sa présence sur le marché local et, parallèlement, de fournir des services à sa clientèle locale. Le prochain défi qu’EADS devra relever dans ce pays sera de prendre pied sur son marché de la défense qui représente la plus grande part de la croissance potentielle dans ce pays.

Alors que la Russie connaît un développement économique prometteur, l’industrie russe de l’espace et de la défense se renforce à force de restructurations et de consolidations. EADS possède une participation à hauteur de 10 % dans Irkut, grand acteur dans le futur paysage industriel de ce pays. EADS a également créé une joint-venture pour la conversion d’avions en version Cargo en Russie. Un comité stratégique composé de dirigeants d’EADS et de leaders russes venus de l’industrie aérospatiale a également été formé afin de mieux coordonner cette coopération mutuelle en plein développement.

Amélioration — Honorer les carnets de commandes d’EADS dans le respect des délais, de la qualité et des coûts, tout en veillant à la satisfaction du client

Transformer le carnet de commandes record supérieur à 262,8 milliards d’euros du Groupe en une rentabilité faisant référence dépendra de la capacité d’EADS à améliorer sa performance opérationnelle mesurée en temps, en coût et en qualité aussi bien au sein du Groupe que chez ses principaux fournisseurs.

La Direction a donné la priorité à la mise en place et à la réalisation de programmes et de projets d’amélioration dans tout le Groupe. Les améliorations de la performance opérationnelle exigeront le suivi en temps réel de l’état d’avancement des opérations et des échanges de données entre EADS et ses principaux fournisseurs. Ces efforts seront soutenus par la planification et l’exécution intégrées de procédures et d’outils de collaboration en circuit fermé, conçus pour appuyer une prise de décision efficace et permettre et permettre une réactivité immédiate.

L’expérience de l’industrialisation de l’A380 a mis en lumière le besoin de changement et d’amélioration. Airbus cherchera à intégrer ses processus internes, tout en recherchant une meilleure intégration dans le Groupe EADS. Airbus met actuellement en œuvre un nouveau programme de compétitivité : Power8. Ce programme passe en revue tous les volets de la Société pour les rendre plus rationnels, plus intégrés, plus efficaces et plus productifs. L’affaiblissement du dollar contre l’euro rend cette nécessaire amélioration plus impérative encore. Power8 est un préalable à la participation aux succès et la rentabilité du Groupe à l’avenir.

Le succès de la mise en place et de l’exécution des plans et projets d’amélioration dans l’ensemble des Divisions et des Directions du Groupe sera la priorité absolue d’EADS pour les années à venir.