Par l’intermédiaire des initiatives des Ressources humaines (RH), la Direction a pris des mesures pour œuvrer à la construction d’un groupe plus intégré, plus rationnel et plus international. Parmi les mesures ayant particulièrement permis d’y parvenir, on peut citer : les Services partagés, les programmes de formation du Shared College, l’intégration de l’organisation des RH entre le Groupe, les Divisions et les Unités opérationnelles, la rationalisation des processus RH (ex. un entretien annuel) et un accompagnement pour la croissance à l’international (ex. Chine et Inde).

Dialogue social

L’intégration d’Airbus, qui doit devenir une entreprise transnationale, a fait l’objet de débats avec le Comité d’entreprise européen et les partenaires sociaux au niveau d’Airbus et d’EADS. Ce dialogue a permis de préparer la voie d’une réorganisation et de la mise en œuvre de Power8. Par ailleurs, EADS a également mené des discussions similaires avec les partenaires sociaux à propos de la mise en place des Services partagés et d’autres initiatives en cours, destinées à améliorer la productivité et la compétitivité dans toutes les Divisions du Groupe.

Planification des compétences stratégiques

Afin de garantir les effectifs d’EADS en nombre suffisant ainsi que leurs compétences pour remplir les objectifs industriels et commerciaux du Groupe, les RH ont mis au point une approche commune de la gestion des compétences stratégiques. Le Shared College a démultiplié ses activités et couvre des disciplines qui vont des ventes à l’ingénierie des systèmes, en passant par le marketing. Les programmes de formation ont été partagés entre les Divisions.

Développement du leadership et intégration

Des outils à l’échelle du Groupe ont été introduits afin de favoriser le développement personnel et la motivation. Un modèle de leadership permettant le développement des futurs dirigeants a été introduit dans l’ensemble du Groupe, ainsi que d’autres outils de développement du leadership (ex. évaluation à 360°). Le processus de performance et de développement a été repensé et réactivé. Les actions existantes, telles que la Corporate Business Academy, ont été élargies, et de nouvelles activités ont été proposées (ex. dispositifs de tutorat).

Concernant l’innovation et la recherche, l’EADS Hall of Fame a organisé sa première cérémonie de remise de prix à la Cité des Sciences à Paris, en novembre dernier, sous le parrainage du Directeur technique et du Directeur des Ressources humaines d’EADS. Les prix décernés ont récompensé les « Great Inventors » (collaborateurs ayant généré le plus de brevets), les « Great Innovators » (collaborateurs les plus efficaces pour convertir ces inventions en sources de revenus), les « Great Craftsmen » (collaborateurs possédant des compétences uniques) et la « Best Lean Manufacturing Team » (meilleure équipe de fabrication rationnelle).

Efficacité et Services RH partagés

La gestion effective de la paie et du temps par l’intermédiaire de Services partagés et d’une plate-forme RH électronique communs a été rendue effective dans l’ensemble des pays d’origine d’EADS par le Corporate Shared Service Operations (CSO).

EADS a lancé le Service partagé de formation Learning Shared Services (ELS) dans ses quatre pays d’origine, afin d’améliorer la qualité de la formation et gérer plus efficacement le processus de formation. ELS prendra en charge l’administration des opérations de formation.

Le déploiement d’outils RH communs a également été élargi au recrutement. Une plate-forme commune de recrutement en ligne a été mise en place. Elle est désormais pleinement opérationnelle.